17聯播網由 二十一世紀的生存方式，淺談「合作式創新」！
相信各位朋友們都知道，今年的世界經濟論壇 (World Economic Forum) 在前幾天 (1/23) 於瑞士達沃斯正式展開。到今天為止也已經是第四天了。
很多朋友們都看到了比爾蓋茲在論壇上面大力倡導「創造式資本主義」，大家也都看到了索羅斯對著美國砲火猛烈的批評。甚至有些人悲觀地認為，世界經濟將開始衰退。
而今年的 WEF ，除了上述有關「全球經濟」的議題之外，尚有也是相當熱門的「環境問題」。本次主辦單位還費為代表們提供了94輛使用低污染生物柴油燃料的汽車以供出行。
就兩個議題？不，其實還有第三個，只是比較少被關注的樣子。那就是「合作式創新」！
「合作式創新」為什麼會受到關注，基本上可以有兩種的解釋方式。
第一，隨著全球化，世界各地的經濟、訊息、人與人之間的關係將更加的密切。大家一定看過「蝴蝶效應」這部電影，而所謂的蝴蝶效應在當今扁平的全球世界將會更加顯著。而單一地區的問題，如今也可能因全球化的緣故被放大成全球性的破壞，例如美國次級房貸。故「合作式創新」，將全球集合成一股強大力量，會越來越重要。
第二，許多善用合作創新的公司，在各個面向的表現都相當的良好。這邊引用一下艾倫‧麥考麥克教授《Learinig the Fine Art of Global Collaborarion 》裡的一段話：
許多公司都把合作當成某種形式的外包，但頂尖公司不會如此，他們會進行重大投資，以培養合作的能力。
「合作式創新」在近期來廣泛的被討論，應當就是基於上述的兩項理由。但是不管是第一個理由還是第二個理由，這兩個理由共同給我們的一個方向就是「合作」。
美國一位管理學者邁肯斯就曾說：「對於決策者來說，首要職責並不是自己創造出一種新的思路或是進行新的發明，更重要的是，他需要具備一種能力，能夠讓來自內部與外部的知識資本有效地組合在一起，讓它們生根、開花、結果。」
今天筆者要切入的面向，則主要是在談企業投資於「合作」上的面向。包括了投資「人」、「流程」、「平台」、「計畫」。
投資「人」：
最主要的投資方法為改變公司的「軟」體。也可以說是改變公司的「文化」。讓經理人更能找到能協調人與人之間關係的好員工。公司也能從外力的角色投入人才培育等等計畫。
投資「流程」：
應當把「合作創新」當作公司獲利模式的核心，進而在打造合作的流程時，採用以學習為導向的作法。這樣能讓不同文化所組成的工作團隊，用流暢的方式進行合作與創新。
投資「平台」：
有著共同的平台，顯而易見的會讓合作創新更加簡單。舉例來講，iPhone的 SDK 或者 Google 的 Andriod 都讓開發創新更加的簡單。
投資「計畫」：
好的公司，會把合作當成「計畫」來管理。而不僅僅是一個又一個丟來丟去的想法。這時多半的公司會指派一位「合作長」，來監督公司與別的公司或個人合作的案件，也由他來建立起公司的合作能力。
從笨重的大象變成速度力量兼備的戰象，談全球整合型企業
也許各位朋友們在心中會有個共同的認知：隨著全球化的腳步，企業也跟著開始在全球佈局。隨著科層體制的不斷擴編，企業越來越龐大。而這樣龐大的企業，卻常常因為內部的各種問題，導致行政效率、策略制定、產品品質面面下滑，被譏笑成為「笨重的大象」。
然則，在現實的世界裡，我們亦或不是沒有看到成功之例子。依舊有許多的企業能夠在身軀龐大的情況下，用內部的組織文化之類的方式，使得自身在做決策、作執行的速度上依舊能夠維持著當初的水準。
再提一件大型企業可能會導致的缺陷－扼殺「創新」。之前筆者看亨利‧迦斯伯教授(Henry Chesbrough)撰寫的暢銷書《開放式經營》，提到了許多不管大企業或中小型企業也好，研發出的專利中被成功商業化上市場的，比例相當之低。換言之，就是專利的利用率相當之低。而書中提到的一些在創新上有卓越表現的企業，正是在創新流程上做了改變。才得以逃開創新被扼殺的危險。
而剛剛我們有提到，在現實世界中尚有一些大型企業能夠成功的由笨象轉變成戰象。其中包括 IBM、寶僑(P&G)、歐姆龍(Omron)等等企業。當然，在台灣國際品牌排名第一的華碩，在去年年底用Eee PC所打出的精采一役，也被譽為是一頭會跳舞的台灣巨獅！
當笨象變成的一頭戰象之後，可想而知的，其戰鬥力(影響力)便大的驚人了起來。而在強調企業社會責任的今天，跨國的戰象也才有辦法針對這些全球性的環保或社會議題，提出有效的關懷。
一月份的《Harvard Business Review》中，有篇羅莎貝絲‧肯特教授所撰寫有關於大企業戰象的文章。其中提到了一個名詞，便是「新資本主義」－一種以「利他」價值觀的思考模式。
教授認為，這些笨象之所以升級成戰象，導因為公司內部的「導引系統」(guidance system)發生了重大轉變。讓筆者簡單的重新描述，就是說，員工變的會思考了。員工開始將個人價值觀、做事方式納入選擇企業或者工作決定上的方針。因此，當員工擁有一致的價值觀標準，力量驚人。
教授也引述了IBM執行長山姆‧帕米沙諾(Sam Palmisano)的話，這樣的企業便是所謂「全球性整合企業」(globally tntegrated enterprise)。而在這篇文章中，教授將會列舉出這個新模式的重點，搭配舉出這些戰象公司因遵循此模式獲得的好處。筆者幫大家簡略的整理出來。
共通平台、原則與價值觀
筆者解讀，這概念便有點類似開放式創新中所謂的創新流程革新。提供所有的員工一個平台，使用共同的原則與價值觀去從事創新。
差異在大也能認同
教授直言：「價值觀是成就當前最活耀、最成功的多國籍企業的最關鍵因素。」當員工們認同公司定位與企業目標時，文化背景儘管有差，但還是能有著共識去解決問題。例如，寶僑(P&G)的宗旨便是：「改善全世界消費者的生活」。
整合全世界人才
這是公司價值觀與原則深植引導系統的許多好處中的其中一個。教授舉了IBM一連串國家級文化專案中「永恆的埃及」計畫作為例子。
全球化 + 在地化
我想這一個重點，許多在成功跨國企業台灣分公司工作的朋友們，可以輕易的感受到。筆者也不多描述，引述教授在文章中引述寶僑巴西分公司的一位行銷主管的話來說明：「價值觀和原則不會改變，但我們尊重本地的同業、本地的消費者與本地的組織。」
另外還有像是「在市場創新」，則描述了應當針對世界各地不同市場的需求積極回應；「強化夥伴的合作基礎」，強調人員應秉持公司宗旨去思考企業扮演的各個角色對社會生態系系統的責任。自然就會招來更多夥伴的信任。
以上只是一些簡單的整哩，並不是全部。羅莎教授在此文中詳盡的描述了有關以利人角度出發的新資本主義企業所包含的優點。也能讓各位朋友想要進軍國際市場時，做一個參考指標。
內容參考：《Harvard Business Review》
文化 + 藝術，高利潤的美感市場
一種具備藝術感、文化感與靈魂的產品，已經是銳不可擋。
筆者先前寫兩篇讀書拾得《藝術創業論，藝術 + 收入 = 成功 ?》、《
讀《文化是好生意》有感》中，均談到了一個問題。就是「文化藝術等不等於Money？」。而對這兩本書的作者來說，答案是肯定的。
不管是因為新興市場低勞力成本打造的低成本品牌，還是人類的物質慾望已經漸漸滿格準備跳轉至精神慾望。對這個問題來說，都是朝肯定的方向發展。
因為就前者來說，迫使已開發國家的企業朝新興國家行低勞力成本之道之後，唯一剩下的道路便是提高產品的附加價值。而絕大多數提高價值的方式都著眼於提高設計質感、製作良度，且最好付有一種別的同樣產品無法取代的「藝術文化靈魂」。
就後者來講，在已開發國家人民的物質需求已漸漸滿格的同時，就像西歐十七、十八世紀一樣，開始尋求所謂「奢侈品」，來滿足精神上的渴望。當時促成民族國家及資本主義的所謂「中產階級」，如今的數量與比例是比當時來的多的。相對的多，影響力就相對的大。當這個族群也想在市場上尋求滿足精神需求的商品時，這類類似奢侈品的「藝術文化靈魂」，剛好填補了這些空缺。
但是筆者相信各位朋友都知道，這樣的空缺還沒被填滿。而且說不定這樣的空缺會隨著開發中、未開發國家的開發程度，慢慢的繼續擴大。所以針對這類產業的具體例子、報導也會越來越多。
筆者在一月份的《哈佛商業評論》中，看到了一篇羅伯‧奧斯丁(Robert D. Austin)教授的文章「協調美感衝高利潤」。這篇文章雖然無第二段筆者所寫過拾得的那兩本書籍般將美感產業的緣由敘述的那麼清楚。但是他提出了三點當今尚未投入美感產業的企業應當注意的危險。
以高價精緻家用品製造商Vipp為例。Vipp之所以享譽歐洲，靠的就是設計卓越、作工精良，以及有關創辦人賀格‧尼爾森(Holger Nielsen)與瑪麗‧尼爾森(Marie Nielsen)的知名故事。他們的垃圾桶每個售價高達五百歐雲，而且從1939年賀格為了瑪麗的美髮沙龍而發明了這款垃圾桶以來，造型幾乎沒有改變，但這個設計卻被羅浮宮視為經典。
而且根據奧斯丁教授在文章中所表述的，根據他粗略的估算，跟大多數拼命壓低成本的製造業所獲得的蠅頭小利來相比，美感產業的利潤可達300%。而他稱這些美感企業具備「美學一致性 (Aesthetic Coherence)」。
而什麼是「美學一致性」呢？教授提出來的敘述，讓企業更能有條理的進入這樣的美感市場。所謂美學一致性便是「整個故事鋪成、產品、合作夥伴、甚至銷售管道，必須組合成一幅讓顧客看起來覺得協調的畫」。
而達成美學一致性的知名企業則有 Target、IKEA、OXO International等。
教授也提出了一項失敗的案例來為他提出的三項危險做前導。這件事情為沃爾瑪(Wal-Mart)想在自己的商場賣較高級的時裝。各位朋友可以跟著筆者一起想像，什麼都賣什麼都便宜的沃爾瑪，就像台灣的家樂福。各位朋友能想像家樂福裡面擺了LV、C開頭的青蛙牌之類的高級專櫃嗎？而這樣的情況便被奧斯丁教授認為缺乏美學一致性，也導致了渥爾瑪放棄了這項策略。
在這邊，筆者幫各位朋友們整理一下這三項創造美學一致性的過程可能會碰到的三項危險。
危險一：省略準備工作
大概的意思就是說，如果企業沒有準備好包括了品牌故事等方面事務，便踏進這塊領域的話，失敗的機率可是高的嚇人。
危險二：為效率犧牲潛在利潤
這一點提醒各企業，降低成本在美學產業還是需要的，但是當降低成本的同時會損及此商品的品質時，就千萬不要這樣做。因為價格儘管下降，但品質的下降會帶來比降低成本得到的利潤更高的虧損。
危險三：追逐低利潤業務
提醒企業不要過分追求低階市場，不然到頭來，這樣的企業以為自己晉升美感產業，但是同時還是在賣著所謂的大眾商品。
文章的末了段落，教授也拋出了一個問題：「為什麼能發揮美學一致性的都是北歐企業？」。筆者認為，這個問題同時也值得我們大家一起好好的思考。同時台灣的想做成功品牌的企業，也該好好的思考這個問題。
不過教授最後給的答案頗幽默的，他說北歐的企業因為勞力成本太高了，只能拼命的埋頭去創造差異化，不然就死路一條XD。
內容參考：《Harvard Business Review》。